Teadmusjuhtimine - kodutöö 4

Teadmusjuhtimise mõõtmise ja hindamise meetodid

Teadmusjuhtimine on saamas üha populaarsemaks juhtimismeetodiks. Kuid nagu teadmusjuhtimisel ei ole üht kindlat definitsiooni, ei ole olemas ka kindlaid teadmusjuhtimise mõõtmise ja hindamise meetodeid. Erinevad teoreetikud ja praktikud on välja pakkunud erinevaid teadmusjuhtimise mõõtmise viise, mida alljärgnev töö ka kajastab.

Teadmusjuhtimise puhul on kergem hinnata pigem teatud teadmusjuhtimise viise, kui tervet teadmusjuhtimise protsessi tervikuna. Kuigi Vestal (2002), uurides erinevate ettevõtete teadmusjuhtimite praktikaid, on tõestanud, et teadmusjuhtimine on toonud seda praktiseerinud ettevõtetele ka reaalset kasu, on seda siiski pigem raske rahaliselt tõestada.

Vestal tõi välja kõvera, mis näitab, kuidas toimub organisatsioonis teadmusjuhtimise protsessi areng. areng on jagatud viide staadiumisse, millest esimene on alustamise staadium, seejärel strateegia arendamise staadium, teadmusjuhtimise meetoditega alustamine, laienemine ja tugi ning protsessi juurutamine organisatsioonis.

Lopez (2001) on välja toonud kõikide nende erinevate staadiumite progressi hindamise viisid, mida saab kasutada organisatsioonis kõikide erinevate teadmusjuhtimise arengu protsesside mõõtmisel ja hindamisel.

Esimene staadium on teadmusjuhtimise idee teke organisatsioonis. Lopez (2001) usub, et suurema tõenäosusega saab teadmusjuhtimise idee alguse üksikindiviidist või organisatsiooni struktuuriüksusest kui organisatsiooni juhatusest. Seega esimene staadium teadmusjuhtimise protsessis on idee tekkimine ja selle esmane levitamine organisatsioonis. Lopezi (2001) sõnul saab seda staadiumit mõõta kõige paremini mõõtes, kui edukalt on ideed juhtkonna tasandil vasti võetud. Mitu inimest on ideed juba aktsepteerinud ja kuidas on ideele reageeritud.

Teine staadium on teadmusjuhtimise strateegia koostamine organisatsioonis ja süsteemi juurutamise algus. Lopezi sõnul ei tasu ka sellel tasemel hakata mõõtma rahalist kasu vaid pigem mõõta progressi. Näiteks seda, kas keegi on üldse ideega kaasa tulnud. Kui palju toetajaid on tekkinud, kui mitme otsusetegija ees on ideed esitletud, kui palju rahalist toetust on idee saanud ning kui kaugele on ideega jõutud. Sellest võib saada esimene mark idee alustamisest, mille järgi võib mõõta edasisi edusamme.

Kolmas staadium on esimeste teadmusjuhtimise nö pilootprojektidega alustamine. Selles staadiumis saab juba hakata mõõtma konkreetsemaid näitajaid, nagu näiteks aja säästmine teadmusjuhtimise rakendamisel. Kui on juba kasutusel esimesed teadmusjuhtimise meetodid, on võimalik nende meetodite kasutamist mõõta, mille tulemusena saab teada, kui palju teatud meetodite kasutamine säästab aega töö tegemisel ja muudab töö seega efektiivsemaks.

Samuti on võimalik erinevate analüütikatarkvarade abil mõõta kindla meetodi ja tehnoloogia kasutatavust – kui mitu korda on teatud linki klikitud, kes peamiselt seda tehnoloogiat kasutavad, kui tihti seda kasutatakse, kui palju on korduvkasutajaid ja paljud neist on nö püsikasutajad.

Kolmandas staadiumis on võimalik hakata koguma ka parimaid näiteid teadmusjuhtimise kasulikkusest. Erinevate küsitluste kaudu on võimalik mõõta, kas kasutajad ise jagavad vajalikku infot, kas nende poolt jagatud infot leitakse ja kasutatakse? Kas nad kasutavad teiste poolt jagatavat infot oma tööalaste tegevuste efektiivsuse tõstmiseks ja kas nad jagavad oma parimaid näiteid teistega.

Lopez (2001) arvab, et kasutajate motiveerimisega peab kaasas käima ka tunnustussüsteem, mille abil motiveeritakse kasutajaid oma teadmisi teistega jagama ja samuti teiste teadmisi otsima ja kasutama.

Neljandas staadiumis keskendutakse teadmusjuhtimise levitamisele ja süsteemi toetamisele kogu organisatsioonis. See staadium hõlmab juba mitmete teadmusjuhtimise projektide käivitamist organisatsioonis ning õnnestunud pilootprojektid on sellele ainult toeks. Sellises staadiumis tasuks mõõta, kas proekt on tänu teadmusjuhtimisele saanud väga hea või ainult keskmise tulemuse, kas teadmusjuhtimist on õigesti rakendatud, kas tekkinud kulud on läinud asja ette ning kas olemasolevad teadmised on kõigile arusaadavad ja kasutatavad.

Neljandas staadiumis on kõik teadmusjuhtimise protsessid ennast tegelikult juba tõestanud ning selles staadiumis saab paremini hinnata ja mõõta teadmusjuhtimise osaks olevaid teadmisi ja nende kasutegureid. Lopez(2001) kirjeldab ettevõtet Siemens, kes neljandas etapis püüdis mõõta olemasolevate teadmiste kvaliteeti, nende kasutamist ja teadmiste lisamist ühisesse teadmusjuhtimise süsteemi. Seega mõõdab Siemens, kui küps on nende ettevõttes teadmusjuhtimise protsess.

Viiendas ja viimases staadiumis toimub teadmusjuhtimise teooriate ja praktikate juurutamine terves institutsioonis. Viies staadium sõltub kõigi eelnevate staadiumite olemasolust. Seega peab teadmusjuhtimine olema osa ettevõtte ärimudelist, ettevõtte juhtimine peab olema struktureeritud vastavalt ning teadmusjuhtimine saab selgelt nähtavaks osaks organisatsiooni igapäevasest juhtimisest. Teadmiste ja informatsiooni jagamine saab igapäevaseks osaks organisatsiooni tööst ja juhtimisprotsessidest. Selleni staadiumini on jõudnud vaid vähesed organisatsioonid.

Nende viie staadiumi hindamisega on lõpp-kokkuvõttes võimalik hinnata ka kogu teadmusjuhtimise protsessi arengut. Kui esmaste staadiumite mõõtmiste tulemused näitavad, et protsessi rakendamisest on kasu, siis tasub organisatsioonil teadmusjuhtimise põhimõtetega veelgi kaugemale minna ning asuda püüdlema järgmiste staadiumite poole.

Kasutatud kirjandus:

Lopez, K. et al. (2001). Measurement for Knowledge Management. American Productivity and Quality Center.
http://www.providersedge.com/docs/km_articles/Measurement_for_KM.pdf

Robertson, J. (2003). Metrics for KM and CM. Step Two Designs. http://www.steptwo.com.au/papers/kmc_metrics/index.html

Vestal, W. (2002). Measuring Knowledge Management. American Productivity and Quality Center. http://www.providersedge.com/docs/km_articles/Measuring_KM.pdf

Teadmusjuhtimine - kodutöö 3

Ülesanne 1

Õppiv organisatsioon on mõiste, mida kasutatakse üha enam nende organisatsioonide puhul, mis suudavad areneda ja muutuda vastavalt hetke vajadustele. Õppivas organisatsioonis tunnevad liikmed huvi pideva arengu vastu, soovivad ennast täiendada ja teha koostööd teistega, et enda oskusi parandada. Tänapäeva ettevõtted, kes soovivad omada konkurentsieelist peaksid olema õppivad ja kiirelt kohanevad organisatsioonid.

Õppiva organisatsiooni mõistet tutvustati esimest korda 1990 aastal Peter Senge poolt. Tema sõnul eeldab õppiv organisatsioon viie komponendi järgimist, milleks on ühisvisiooni arendamine, töötjate isikliku meisterdamise arendamine ja nende mõttemudelite arendamine, samuti meeskondlik õppimine ja süsteemne mõtlemine.Kõikide nende valdkondade sihipärase arendamise kaudu.

Õppiva organisatsiooni kontseptsiooni areng koosneb paljude erinevate harude teadmistest. See on arenenud järgmiste teadmiste harudest: organisatsiooniline õppimine, organisatsiooniteooria, strateegiline planeerimine, strateegiline juhtimine, muudatuste juhtimine, kvaliteedijuhtimine ja süsteemiteooria. Peamine erinevus õppiva organisatsiooni ja teiste organisatsioooni arendamiskontseptsioonide vahel on see, et õppiv organisatsioon rõhub olemasolevatele teadmistele, nende teadmiste tõlgendamisvõime suurendamisele ja uue teadmuse loomisele. Lisaks analüüsib õppiv organisatsioon pidevalt ka hetkel organisatsioonis kasutatavaid toimimisviise. Kell (2003) ütleb, et õppiv organisatsioon ei ole valmis kontseptsioon vaid pigem suund, kuhupoole mõelda, uus lähenemine organisatsioonile tervikuna.

Teadmusjuhtimine ja õppiv organisatsioon on omavahel tihedalt seotud. Õppiv organisatsioon peab oluliseks selliseid aspekte nagu jagatud juhtimine ja töötajate kaasatus, uuendusi toetav kultuus, infovahetus teiste organisatsioonidega, rühmatöö ja koostöö tervikuna. Samas teadmusjuhtimine on teadmiste loomise ja teadmusringluse protsessi juhtimine organisatsioonis. Roots jt (2008) leiavad, et teadmusjuhtimises on oluline erinevate struktuuriüksuste ja indiviidide haaratus teadmusvahetuse protsessidesse organisatsioonis. Sama aspekti peab oluliseks ka õppiv organisatsioon.

Haridustehnoloogia roll õppivas organisatsioonis on eelkõige toetada õppiva organisatsiooni õppivaid struktuure. Haridustehnoloogia on osa strateegilisest planeerimisest ja -juhtimisest, mis on üheks osaks õppivast organisatsioonist. Ka haridusasutustes on oluline, et toimuks kõiki organisatsiooni struktuure läbiv sihipärane areng. See aeg, kui hariduse andmise süsteemid ja seetõttu ka haridusasutused ise aastaid sarnased olid ja enda arvates muutusi ei vajanud, on möödas. Tänapäeval ilma tehnoloogia abita organisatsioon, eriti just haridust andev organisatsioon areneda ei saa. Haridustehnoloogia areng on üks kindlast näitest selle kohta.

Ülesanne 2

1. Millised on õppiva organisatsiooni iseloomulikud tunnused?

Õppiva organisatsiooni peamised iseloomulikud tunnused on minu arvates kõikide organisatsiooni liikmete kaasamine arendamisprotsessi, ühiste eesmärkide tutvustamine ja omandamine kõigi liikmete poolt, samas organisatsiooni õpiprotsesside sihipärane juhtimine, juhtimisprotsessi ja tulemuste pidev analüüs ning järelduste tegemine uute õppimisprotsesside alustamiseks. Sealjuures alustades taas kõigi liikmete kaasamisest. Õppiv organisatsioon ei saa tekkida iseenesest või ainult teatud liikmete soovist. Õppivasse organisatsiooni peavad olema kaasatud kõik struktuurid, nad peavad olema õppimiseks ja uute teadmiste välja arendamiseks motiveeritud ning nende tegevust peab toetama tugev motivatsioonisüsteem, meeskonnavaim ja ühtsete eesmärkide poole püüdlemine.

2. Mille poolest erineb õppiv organisatsioon organisatsioonist, mille põhitähelapanu on töötajate koolitustegevusel?

Koolitused on selles kontekstis justkui projektipõhised tegevused, nö tükitöö. Koolitused on küll vajalikud, kuid  neid ei käsitleta tihti kui osana suuremast õppimisprotsessist. Õppiva organisatsiooni liikmed on teadlikud, milline on õppimise ja uute teadmiste loomise peaeesmärk ning iga koolitus või pisem õppimisprotsess liigitub kindlasse kohta selles tervikprotsessis. Ainult koolituste puhul ei pruugi liikmed mõista, kuidas on erinevad koolitused omavahel seotud ning kuidas saab ühes koolituses õpitut teises koolituses juurde lisades uusi teadmisi luua. Õppivas organisatsioonis on kogu protsessi eesmärgiks erinevatest allikatest, inimestelt ja organisatsioonidelt saadud teadmiste integreeritud kasutamine uute teadmiste loomiseks. Õppivas organisatsioonis nähakse nö suuremat pilti ning osatakse igasuguseid uusi teadmisi eelmistega omavahel siduda ning nende sünergiast tekivad omakorda uued arusaamad ja teadmised.

3. Kuidas saab haridustehnoloogiat kasutada õppiva organisatsiooni idee realiseerimisel? 

Haridustehnoloogia ja haridustehnoloogid haridusasutustes aitavad organisatsiooniliikmetel saada uusi teadmisi tehnoloogia kasutamise võimalustest nende töös. Õppiva organisatsiooni idee realiseerimiseks on vaja organisatsiooni liikmed suunata nii kaugele, et nad ise soovivad oma töö efektiivsuse ja organisatsiooni eesmärkide suurendamiseks uusi teadmisi ja tehnoloogiaid kasutada. Seega on haridustehnoloogia ülesanne selle juures eelkõige näidata praktiliselt, kuidas teatud tehnoloogiad aitavad tööd lihtsustada ning olla organisatsiooni liikmetele alati toeks kõikide küsimuste ja ettepanekute tekkimisel. Loomulikult ei saa haridustehnoloogia olla ainus õppiva organisatsiooni idee realiseerimise tegur. Eelkõige peab nii õppiva organisatsiooni kui ka haridustehnoloogia olemasolu heaks kiitma organisatsiooni juhatus. Kui nemad võtavad idee omaks ja ei väsi selle juurutamisest, tulevad järjest juurde ka teised struktuurid. See on pikk protsess.

Teadmusjuhtimine kodutöö 2

Ülesanne 1

Teadmusjuhtimine sisaldab kahte komponenti, nendest esimeseks on teadmusjuhtimise protsessid ja teiseks teadmusjuhtimise süsteemid. Teadmusjuhtimine sõltub selle infrastruktuurist, mehhanismidest ja tehnoloogiatest. Infrastruur omakorda sõltub organisatsiooni kultuurist, struktuurist, informaatilisest struktuurist, üldistest teadmistest ja füüsilisest keskkonnast.

 Organisatsiooni kultuur on organisatsiooni liikmete ühiste väärtuste kogum, sellest oleneb, mida peab organisatsioon oluliseks, millised on tema missioon, visioon ja põhiväärtused, mille nimel organisatsioon töötab ja miks. Organisatsiooni struktuur määrab selle, milliseid kanaleid kaudu ja milliste hierarhia ja käsuliinide kaudu informatsioon asutuses liigub.

Kuna teadmusjuhtimine sõltub paljuski infotehnoloogilistest vahenditest on oluline, et asutuse infrastruktuuri toetaks kaasaegsete võimalustega tehnoloogia ja infosüsteemid. Olulise osa teadmusjuhtimisest moodustavad ka ettevõtte üldteadmised, normid, sõnavara,jms. Oluliseks peetakse ka füüsilist keskkonda ettevõtte sees ja väljaspool. Kõikidest eelnevalt mainitud komponentidest sõltub, millised süsteemid tuleb organisatsiooni sees teadmusjuhtimise rakendamise jaoks juurutada ja milliseid tehnoloogiaid selle jaoks kasutada.

Et teadmusjuhtimist organisatsioonis rakendada, on oluline, et organisatsioonil oleks olemas eesmärgid, mille jaoks on teadmusjuhtimist organisatsioonis vaja. Teadmusjuhtimise protsesse ja süsteeme kasutatakse teadmiste omandamiseks, kasutamiseks, jagamiseks ja rakendamiseks.

Nende protsesside ja süsteemide kõige ülevaatlikumaks materjaliks on minu arvates alljärgnev tabel:

Allikas: http://www.tlu.ee/~sirvir/Information%20and%20Knowledge%20%20Management/Framework%20for%20Knowledge%20Management%20Tools%20and%20Projects/conclusions_km_processes_systems_mechanisms_and_technologies.html

Liao (2003) ja Tyndale (2002) on koostanud analüüsi ja kirjelduse 16 erinevast teadmusjuhtimise tehnoloogiast. Nad on iga tehnoloogiat kirjeldanud ja lugejal on võimalik endal analüüsida, millist informatsiooni ja teadmisi nende tehnoloogiate abil tema organisatsioonis kõige paremini jagada saaks.

Rohkem kui ükski teine meeskonnatöö viis on tänapäeval aktuaalseks virtuaalne meeskonnatöö. Erinevate virtuaalsete tehnoloogiate kasutamisel on ka mitmeid probleeme, millega tehnoloogia kasutajad igapäevaselt kokku puutuvad. Machin (2012) uuris oma magistritöös neid olulisemaid aspekte millega interneti kasutajad kokku puutuvad. Nendeks on usaldus, otsustamine, kasutaja rahulolu, info üleküllus, kvaliteedikontroll, identiteedi kaotamine, püsivus, taaskasutamine, kogukonnalt abi saamine, privaatsus ja virtuaalse maailma põrkumine reaalse maailmaga. Seega tuleb virtuaalsete keskkondade kasutamisel antud aspektidega arvestada.

Ülesanne 2:

Ettevõtte teadmusjuhtimise hetkeseisu analüüs

Teadmusjuhtimise hetkeseisu analüüsimiseks organisatsioonis valisin organisatsiooni, kus ise hetkel töötan. Tegemist on kõrgharidusasutusega. Organisatsioonis on ligikaudu 40 administratiivtöötajat, 100 õppejõudu ning juhatus. Organisatsioon ei ole otseselt omaks võtnud teadmusjuhtimise põhimõtteid, kuid teatud elemendid on igapäevatöös tuntavad.

Teadmiste omandamise protsess on ilmselt käimas igas organisatsioonis, nii ka minu valitud asutuses. Igapäevaselt kasutatakse uute teadmiste omandamiseks selliseid mehhanisme nagu koosolekud, telefonivestlused, ühiste dokumentide haldamine, ajurünnakud ja ühisprojektid. Kõikide nende mehhanismide tulemusena tekib uusi teadmisi, mis annavad igale teadmise omandanule teadmisi juurde.

Teadmiste omandamise protsessi käigus kogutud andmete talletamiseks kasutatakse erinevaid tehnoloogiaid – kliendiandmebaase ja -haldustarkvara, organisatsiooniülest serveriruumi, intranetti ja e-maili. Vähem kasutatakse parimate näidete välja toomist, videokonverentside kasutamist ja internetipõhiseid kohtumisi. Teadmiste omandamise protsessis on meie asutuses olemas põhiline süsteem, mille järgi saadud teadmisi liigitatakse.

Osa sellest süsteemist nagu näiteks kliendihaldustarkvara täiendamist arendatakse ja täiustatakse pidevalt, et leida lihtsaim lahendus andmete sisestajate jaoks ning parim lahendus selle jaoks, et neid andmeid saab hiljem kõige efektiivsemalt kasutada. Samas võiks mõnede tehnoloogiate kasutamine olla veelgi sihipärasem ja süsteemsem.

Teadmiste kasutamise protsessi kasutatakse meie asutuses samuti. Meil on mitmeid koostööpartnereid, kellega koos töötame välja erinevaid õppemooduleid, otsime parimaid lahendusi õppeprotsesside integreerimiseks reaalse töömaailmaga ning meie õppejõud osalevad välislähetustel, et õppida tundma teiste sarnaste organisatsioonide õppe- ja õpetamisprotsesse.

Teadmiste kasutamise juurde kuuluvate tehnoloogiate puhul kasutame nö ekspert-gruppe, kellega arutame läbi tähtsamaid otsuseid ning kellelt saame erinevaid uusi teadmisi oma teadmistele lisaks. Suhtlus käib tänapäeval nagunii enamusel juhtudel läbi interneti ja e-mail on pidev suhtluskanal.

Teadmiste kasutamise protsess toimub eelkõige juhatuse tasemel. Juhatuse liikmed kohtuvad koostööpartneritega, saavad tagasisidet ja uusi teadmisi, kuid tihti ei kandu need edasi ülejäänud organisatsioonile. Teadmiste jagamise süsteem on pigem juhuslik kui süsteemipärane.

Teadmiste jagamise protsess on eelkõige käimas õppejõudude tasandil. Kuna organisatsiooni puhul on tegemist haridusasutusega, siis on paljud haridustöötajate enesetäiendamise reeglid seadusega ette nähtud, seetõttu need toimuvad igal juhul. Administratiivtöötajate puhul on selline teadmiste jagamise viis pigem juhuslik ja sõltub igaühe enda soovidest. Olemas on teatud juhendid ja dokumendid, mida kõik saavad kasutada, kuid nende kasutamist ei ole asutusesiseselt nõutud ning seega on need unustustehõlma vajunud.

Teadmiste jagamise tehnoloogiatest rääkides on meil kasutusel juba eelpool mainitud intranet, serveriruum, e-mailid ja kliendihaldustarkvara. Veebipõhiselt meil tsentraalset infot üleval ei ole samuti vajaks täiendamist ja süstematiseerimist meie ülejäänud tehnoloogiad.

Teadmiste rakendamise protsess ehk kõige ülemuslikum protsess on meie asutuses hetkel koostamisel. Kuna asutusesiseselt on struktuuris ja käsuliinides toimunud hiljuti hulgaliselt muutusi, siis on ka teadmiste rakendamise mehhanismid hetkel uuesti üles ehitamisel. Loomulikult on olemas traditisoonilised hierarhilised liinid, kuid täpsemad rollid on hetkel selgumisel.

Kokkuvõtvalt võib öelda, et meie organisatsiooni teadmusjuhtimise protsessid on arengufaasis ning selle poole püüeldakse. Peamisteks ettepanekuteks võiks välja tuua parimate näidete välja toomise ja avalikustamise meie organisatsioonis. See annaks motivatsiooni töötajatele ning ülevaate eesmärkide täitmisest juhatusele. Samuti tuleks korrastada erinevad olemasolevad andmebaasid ja luua üldkasutatavad juhendid ja dokumendid, millele toetuda.

Samuti tuleks täpsemalt paika panna organisatsioonisisesed reeglid, sooritusstandardid ja tööviisid, teavitada iga organisatsiooni liiget kõikide struktuuriüksuste tegevustest ning teadmiste jagamise tehnoloogiatest ja mehhanismidest. Teadmusjuhtimise erinevatest praktikatest oleks meil veel palju õppida.

Mobile Interactions - Final Presentations

Eesti-Hollandi Sõnaraamat - iPhone
Viimane postitus: http://janaimke11.wordpress.com/2011/12/06/ifi7110-estonian-dutch-dictionary/

Estonian Women Football - Android
http://estonianwomenfootball.wordpress.com
File Androidile downloadimiseks
http://uploads.waher.net/EWF.apk

Squashi partneri leidmine - iPhone
http://spordipartner.wordpress.com
Xcode

iEMHI- iPhone
http://mobile7110.wordpress.com

Tomé dokfilmi application - iPhone
http://tomeapp.com

Suhtekorraldus muutuvas ajas - Kaja Sepp

Suhtekorralduse planeerimine:

• Mida organisatsioon vajab?' Kus on suhtekorralduslikud kitsaskohad?
• Kommunikatsiooniaudit - kuidas inimesed rahul on, millest puudust tunnevad, mis peamised kitsaskohad on?
• Kaardistamine - Käi läbi kõik osakonnad, võtmeinimesed, kuidas info liigub, mis info, mis oluline?
• Eesmärgid - mõõdetavad, nt välja saadetud ja avaldatud pressiteadete suhe
• Alameesmärgid - nt kolme kuu jooksul isiklik kontakt sihtajakirjanikega
• aastased, kuised eesmärgid
• Strateegia vs taktika - kuhu tahab jõuda vs tegevused, kuidas jõuda
• valdkonniti
• inimesed, eelarve - aasta alguseks paika, aeg
• Tegevused
• kliendiüritused, pressiüritused
• swot
• Tagasiside, hinnang - eesmärkide täitmise kohta
• Meediamonitooring sh foorumid ja kommentaarirubriigid (kontentanalüüs)

Pressiteade:

Pealkiri 

Juhtlõik

Teemaarendus

Tsitaat

Taust

Andmeanalüüs

Materjalid: http://www.tlu.ee/~kairio/7041/
Kursuse tulemus on hinne, mis koosneb:

• Test
• Kodused tööd
• Kohal käimine

Andmetöötlusprogrammid

• Excel
• SPSS
• PSPP - vabavara, mis aga ei toeta graafilist esitamist
• SAS

SPSS

Vt praktikumi konspekti! http://www.tlu.ee/~kairio/7041/konspekt.pdf 

• objekt - see, mida uurin
• tunnus (variable)- vanus, eriala, NB! tunnuse nimes ei saa kasutada tühikut
• väärtus - objektile iseloomulik parameeter

• igas reas objekt
• igas veerus tunnus
• ja kokku tuleb väärtus

1. Alusta variable view lehel

2. nt kui soovid vanuseid sisestada siis

• Name - vanus
• Numeric - numbreid sisestad
• width - laius
• decimals - komakohad
• Label - vanus, siia võib kirjutada tühikutega

3. Values - nt value 1 = label "mees", value 2 = label "naine" + Add

4. Data view, view - value labels

Võimalikult palju sisesta numbreid!

ID number esimeseks, et hoiaks järge ankeetide seas.

Data - Split file - kõiki küsimusi võrreldakse selle järgi (nt mehed ja naised)

Compare - üksteise küljes
output - eraldi

Crosstabs - ei saa võrrelda arve, ainult protsente
Crosstabs - Cells - percentages row - juurde lisanduvad ridade protsendid

Valim alla 100 - absoluutsed arvud
Valim üle 100 - suhtelised arvud

Statistikud jagati kolmeks: Frequensis
keskmine tase - keskväärtus, mediaan; hajuvus - min max standardhälve, jaotuse kuju - asümmeetria

Mean ehk keskmine tahab komakohta (nt 6434,33 krooni)

Diagrammid - Graphs
legacy dialog

Bin - vahemik

Suhtekorraldus - turunduslik suhtekorraldus

Proaktiivne turunduskommunikatsioon

• Loob uudisväärtust
• pressiteade ja pressikonverents
• suurendab üldsuse tähelepanu ettevõtte/valdkonna/toote vastu
• arvamusliidrite sõnavõtud
• Lobby
• ennetab ebasoodsaid otsuseid
• maandab pingeid
• otsustajatega silmast-silma rääkimine ja selgitamine

ÜLESANNE

Mida see klipp ütleb?